方正集团首席执行官李友的办公室空旷和静谧,中式会客厅的墙上挂着一副毛氏字体的横幅,上书“察身而不敢诬,奉法令不容私,尽心力不敢矜,遭患难不避死,见贤不居其上,受禄不过其量,不以亡能居尊显之位。自行若此,可谓方正之士矣”。这段出自《汉书?晁错传》的文字,被当作方正对自身文化的最好诠释,也是方正集团名字的出处。
会客厅窗外,便是一览无遗的北京大学校园,虽然如今人们在提及方正的时候已经很少附带“北大”二字,但在李友看来,二者之间交互共生的关系无可忽略。“方正一旦离开北大这个土壤,方正就不值钱了”。
尽管如此,在过去某一段时间,经历过刀光剑影的人事震荡与股权风波之后,这个目前资产规模超过500亿的公司,已经顺利完成了从校企色彩浓厚的“北大方正”向一间拥有现代企业制度的市场化公司的角色转变——尽管李友依然喜欢用“干部”等词语来形容自己的管理团队,但在漫长的自我修炼过程中,李友正领导着这间公司从理解规则到尝试创建新的规则,并充分展现了其实现增长的才能。
有人评价,目前拥有IT、医疗医药、房地产、金融、物产五大支柱业务的方正集团,更像是西方善于在不同业务间腾挪的企业财团。2010年8月,方正集团将旗下的PC团队、品牌和渠道“租用”给宏碁,被看作方正“去PC化”的表征。与此相伴而行的是,方正开始大刀阔斧地推进其它业务类型——如此前一年方正与瑞士信贷的合作,开启了国内“新合资投行”的序幕。
去PC化
在采访过程中,李友笑着提到,方正的PC业务对于方正集团产业布局的影响没有外界想象的那样重要。外界之所以会把“方正电脑”和方正集团等同起来,是因为方正很少有直接面对消费者的产品,而方正电脑恰好是人们走进卖场就能看到的产品,难免会让大众将“方正集团”与“电脑”划上等号。事实上,李友早有将方正“去PC化”的考虑,现在基本宣告完成,方正科技曾三次募集资本,第一次募资是为了PC业务,但随后几个月内,一半以上的资金投放转向了印刷电路板业务(PCB),随后的两次募资也都投向了PCB。这里恰恰是利润最为丰厚之处——相对于毛利率只有5%的PC业务,PCB的毛利率高达22%。
放弃了PC业务的方正,并非像人们想象中那样远离IT,恰恰相反,李友希望能将方正集团旗下方正信息产业集团(方正IT产业平台)打造为中国综合实力最强的IT服务商。“这件事从另一方面说明,我们不仅可以制造终端,而且能够进入产业链的上游。就像一个人,当你读完6年小学后,必然要读初中。否则你读10年小学也是没有价值的”。
细心的人会发现,过去一年以来,电视、地铁、车站边、广播里,都会接连不断地出现一系列的温情广告。富于都市气息的清新文案以及“方正IT,正在你身边”的广告语,让人很难与项目的主体联系起来——长久以来,根深蒂固的PC形象让人们忽略了这个庞大帝国无处不在的多元业务。
这一次,方正终于从神秘的幕后走向台前。“我们希望人们不仅仅将方正看作一间电脑公司,而是渗透到人们生活的方方面面”。在他看来,亚洲的一些制造业公司如三星、索尼、松下等,都曾经历类似的成长历程——“这则广告的深层含义是,我希望可以告诉人们,中国企业也在不断升级,而非简单的扩大再生产”。
改制与八年之变
2008年12月,《哈佛商业评论》曾发布了一种独特的人力资源管理模式。李友无意间看到文章,才发现“对团队的评估和考核”等文中提到的一系列做法,方正早在2006年就已开始施行。
“简而言之,那就是一个360度的考核模式,员工的业绩可以完全被数据化”。四年之后,李友又将方正的人力资源模式进化了一步,将员工的不同方面考核尽可能同步还原,“还原的考核结果无好坏之分,只是供决策者参考”。
在李友看来,人力资源是公司管理中最关键的一环。“我从不认为中国公司真正缺钱,真正缺的还是人”。目前方正拥有员工超过3万人,这一模式几乎可以做到推行至基层员工的考核中。
在不久后即将召开的方正集团董事会中,一个核心议题便是方正未来五年的用人策略。首要的一点似乎借鉴了共产党内的“干部年轻化”和性别平衡的做法,如规定“总监级的干部,超过35岁就不再提拔”。李友希望将干部的年龄结构控制下来,而统计结果显示,公司35岁以下的干部人数非常有限,性别比例就更加失衡。
李友进入方正已经超过十年,在他看来,方正历史上值得一提的事情,其一是激光照排技术的诞生,其二便是2003年3月31日开始的改制。他认为,改制使这间公司有了走向市场化的可能,从而才有机会发展壮大。方正的改制基本等同于“管理层持股”。当企业的业绩与每个人挂钩,每个人就有了更多努力的可能。除了收入本身,这还意味着对人能力的认可:比如只有成绩突出者才能去美国进修,而这也会被纳入考核体系之内,从而形成正向循环。
步步为营
过去近十年间,方正曾先后完成过一系列大手笔的并购,李友称其为“步步为营”,“对不同领域的并购,都会是整个产业链布局中的一颗棋”。
方正于2003年进入医疗医药领域,此前对该行业做过一系列系统分析之后,李友认为可以率先进入医药行业,并完成了对西南合成的收购。如今的西南合成,已经是中国拥有最多FDA和欧盟认证的企业。方正随后又顺势进入了医疗信息系统、物流等医疗医药领域的其它环节,并不断完善整条产业链,例如不久前就收购了北京的一间专业医院洗涤公司。这间公司承揽了北京15家三甲医院的洗涤业务。
对于不同领域的进入,自然方法有别。由于外资在金融机构控股不能超过三分之一,在与瑞信的合作谈判中,李友最终将CEO的位子让予对方,“这是一种很好的解决方式。与我们的合作方相比,方正在金融领域经验尚浅,而我们的合作方是一头大象,懂得更多的规矩”。
李友对记者说,方正的核心竞争力就是它的商业模式——“在医疗医药领域,构建全新的产业链,提供最精致的服务,打造医院的样板并对外输出,以此来盈利;在IT领域,扔掉低端产品,不盲目做规模;在金融领域,去和外资合作,获取对方的研发能力”。
“七年多以前我们进入医疗医药产业,所有人都在观望。如今方正做医疗医药既不是个笑话,也不是个神话”。他期望可以在一两年内在传媒领域有所动作,“如果频道得以像医疗资源一样放开,便大有可为”。
平衡与稳健的增长
作为一个数万名员工的庞大公司的领导者,李友每天必做的一项功课,就是进入公司的资金体系,了解现金流的出入,试图打造坚实的资产负债表。
他曾自称自己在财务上具有专业水准,这仰赖于他在政府部门长达14年的审计经历。而这段烙印深刻的经历,也让他将风险控制始终置于首位。在他于2003年上任以来,原本三个月的资金调度表的时间周期被调整为9个月,“起码这9个月,我是能睡着觉的”。
李友认为,世界500强中那些经久不衰的公司,他们永远在干着一件事——风险控制。无论旗下业务会演化到如何五花八门,他所信赖的是平衡而稳健的增长方式,并未因一时投机令公司的履历染上污点。“我不会把企业的风险压到破釜沉舟的地步,永远会留有退路。无论对干部任用,还是新产业的投入,每个环节都会有一扇闸门”。
作为这个朴素哲学的信奉者,这也使得方正自2003年以来不计其数的并购案,没有一单归于失败,而方正为此所放弃的并购机会,数倍于最终所实际达成的并购业务。他曾经想顺着长江上游至中游,组建一个跨地区的长江银行,这个勃勃雄心最终因顾虑到政策风险而放弃。他曾经对记者说道,“在中国做企业不仅要懂经济学,更要懂政治经济学”。
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